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STRATÉGIE DIGITALE

strategie

Audit Stratégique

Il s’agit d’acquérir sur un espace temps réduit une vision 360 degrés de son entreprise. Les domaines abordés sont prioritairement :

  • stratégie et leadership
  • engagement des clients
  • produits et services
  • organisation et talent
  • opérations numériques

Voir également :

sprint 360° Digital assessment

Benchmarking

On distingue plusieurs types d’études comparatives ou benchmarking :

    • interne : consiste à capturer des informations au sein de sa propre entreprise
    • concurrentiel : correspond à l’analyse de sa concurrence
    • fonctionnel : permet, pour des services comparables, de transposer des modèles de fonctionnement (business model, process, technologie). Cette démarche se révèle particulièrement pertinente dans 70% des cas
    • générique : établit une comparaison dans des secteurs différents

 

Intention Stratégique

L’intention consiste à placer l’entreprise au centre de la décision stratégique pour transformer le jeu concurrentiel.

Trois caractéristiques fondamentales sous-tendent la démarche d’intention(*):

  • élaboration d’une vision stratégique réajustable dans le temps
  • développement autour d’un portefeuille de compétences au coeur du métier. Tout produit n’est que la matérialisation à un moment donné des compétences centrales, qui seules permettent de comprendre le positionnement concurrentiel de l’entreprise. L’entreprise investit en priorité sur des pôles de compétences, à partir desquels elle articule toute son offre. Cette approche par les compétences permet de dépasser les frontières traditionnelles des industries pour trouver de nouvelles sources de croissance
  • organisations dites « apprenantes » : avec la permanence du changement, l’apprentissage organisationnel est devenu un thème central de la stratégie d’entreprise

Décision Stratégique

Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période lesquelles conditionnent la manière dont l’entreprise va se placer sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise.

On cherche alors à répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « que produire ? » et son corollaire qui est « quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ».

Il s’agit bien en fait de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement.

Plan d’Action et Exécution

Les plans d’action doivent être alignés sur les objectifs stratégiques, les résultats et  produits à obtenir. Ils doivent comporter un budget, un plan de financement et des mécanismes de suivi et d’évaluation.

LEADERSHIP

leadership

Découverte et Adoption

L’entreprise initie une démarche d’expérimentation, explore les opportunités technologiques, analyse la valeur ajoutée de nouveaux services au regard de leurs faisabilités. L’espace temps est contraint (peu de mois), les cycles courts.
L’adoption par les collaborateurs rentre dans ce processus “initiatique”.

Construction

Toute nouvelle initiative est systématiquement associée au processus numérique. L’entreprise se nourrit de ses succès mais aussi de ses échecs.

Industrialisation

L’ensemble des intervenants de l’entreprise (collaborateurs, partenaires, fournisseurs) est associé à la naissance du nouvel écosystème digital. Une approche volontaire transverse de la digitalisation devient facteur de succès.

Transformation des Organisations

Le digital devient standard.

Sources :
(*) “Stratégie d’entreprise : évolution de la pensée” – Maurice SAÏAS & Emmanuel MÉTAIS)

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