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DESIGN THINKING ET CO-CONCEPTION

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L’entrée de nouveaux acteurs et modèles économiques (gafa, low costs, market place, crowd economy, etc.) déstabilisent en profondeur l’ensemble des secteurs économiques: voyages, enseignement, édition, supply chain,..La refonte des Business Models traditionnels (description des conditions et moyens qu’une entreprise envisage de mettre en oeuvre et de développer pour délivrer un avantage concurrentiel) devient inévitable. De nouvelles approches pour favoriser la réussite dans cette démarche émergent depuis quelques années.

Design Thinking

Le Design Thinking est une approche de l’innovation et de son management qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Il s’appuie beaucoup sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur final.

Ce processus appelé en anglais « Design Thinking » (traduit trop littéralement en français par « Esprit Design ») a été développé à Stanford dans les années 80 par Rolf Faste sur la base des travaux de Robert McKim1. Contrairement à la pensée analytique, le Design Thinking » est un ensemble d’étapes dont le nombre varie en fonction des auteurs :

  • initialement en 7 étapes selon Rolf Faste : définir, rechercher, imaginer, prototyper, sélectionner, implémenter, apprendre ;
  • ramené à 5 par Jeremy Gutsche : définir, imaginer, synthétiser, prototyper, tester ;
  • voire à 3 selon Tim Brown : inspiration, imagination, implémentation.

Co-Conception

La cocréation consiste, pour une entreprise, à développer des produits ou services en collaboration active avec ses clients et ce, de façon durable

Après une première phase durant laquelle la cocréation a été utilisée comme un outil d’innovation pour les produits et les services, la cocréation se développe aujourd’hui comme vecteur de transformation des entreprises.

La cocréation de produit ou service avec le client arrive au deuxième rang des priorités des dirigeants marketing à partir de 2010 selon le baromètre Cegos.

RUPTURE DES BUSINESS MODEL

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L’émergence de nouveaux business models n’est que la première étape dans la digitalisation de l’entreprise. Le challenge suivant consiste à assumer la rupture en accompagnant l’entreprise à apprendre à se déplacer dans un écosystème sensiblement différent.

A titre d’illustration, on présentera ci-dessous 2 types d’approches type. Il va sans dire que sur le terrain le choix de la stratégie dépendra inévitablement de la culture, du degré de maturité digitale, du statut (administration, association, …) et du profil de la population concernée :

  • Le plan stratégique opérationnel (proactif)  :
    • progressif : un pont est établi entre l’existant et le modèle cible et l’entreprise évolue dans le temps.Souvent retenue pour son accessibilité, elle présente comme inconvénient majeur d’être incompatible avec la mise en place d’un agenda ambitieux.. Elle empêche aussi souvent l’ensemble des parties prenantes à se fédérer autour d’un même projet.
    • mixte : différents business models, classiques et digitaux, coexistent dans la mêle entreprise mais sont portés par des entités distinctes (modèle souvent de type start-up pour les entités porteuses des nouveaux business models).
  •  La refonte de la proposition de valeur
    • Il y a ici réhabilitation des fondements de l’entreprise (en principal la proposition de valeurs à l’attention du client) par une utilisation des différents leviers digitaux (technologies, communautés, …).

GESTION DU MOUVEMENT PERPÉTUEL

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L’hyper-personnalisation, l’évolution des usages sur des espaces temps très courts, les soubresauts de la géopolitique, la suppression des frontières entre les business jugés acquis historiquement, sont autant de phénomènes qui imposent à l’entreprise d’organiser son offre et son organisation pour résister. Elle doit se préparer en tenant compte :

  • de cycles technologique raccourcis
  • des délais de livraison de plus en plus courts pour maintenir sa pertinence et son avantage concurrentiel
  • d’une optimisation continue de sa prestation

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